Av Kjell Marius Herskedal & Martin Littlewood

Lenke

05 Å lede innenfor en klubbkultur.pdf

Hvorfor skulle ledere i idrettsklubber bry seg med kultur? Vil det til syvende og sist gjøre noen forskjell om lederen vet hva som kjennetegner klubbkulturen, hvilke subkulturer som eksisterer, hvilke egenskaper som settes pris på i og rundt klubben, og så videre? Det kan jo føles travelt nok om en ikke skal bekymre seg over kulturen også, og risikerer man ikke å tape mer enn man vinner hvis en forsøker å endre den? Kultur-konseptet ser ut til å handle om klimaet og praksisen som organisasjoner utvikler gjennom hvordan den håndterer mennesker (Schein, 2004). En trend innen organisasjonskultur-feltet har vært å oppfordre ledere til å bygge «sterke» organisasjonskulturer (Watson, 2006), fordi kultur og ledelse ser ut til å henge sammen (Schein, 2004). Samtidig kan en spørre seg: Hvem påvirker hvem? Er det lederen som påvirker kulturen, eller motsatt? Kultur har mange ansikter, og det er ikke alltid så lett å si hvordan den utvikler seg. Feltet kan dras i ulike retninger. Dette kapittelet har derfor som mål å beskrive mulige måter å forstå kultur på i den norske klubbkonteksten, heller enn vise til en fasit.

Å forstå organisasjonskultur

Shein (2010) plasserer kultur som et produkt av sosial læring, dvs. kollektiv læring. Han ser på kulturen i en gruppe som et mønster av grunnleggende antakelser som deltakerne deler. Disse grunnleggende antakelsene definerer hva som vurderes som riktig og galt, eller rasjonelt eller smart, for gruppen, og dermed hva og hvem de velger å lytte til internt og eksternt. Wimbledon FC’s supportergruppe, «The crazy gang», forventes å leve opp til sitt navn, og tar vurderinger i tråd med en slik antakelse. Slik har gruppen, som for eksempel kan være et idrettslag, eller en gruppe innenfor et idrettslag, et felles utgangspunkt for å løse problemer, eller finne veien videre. Idéer kan overføres fra én gruppe til en annen, eller over generasjonsledd (Hagget, 1975, in Wilson, 2001). Eksempelet i forrige kapittel beskrev hvordan spillet på banen gjenspeilet det harde lagarbeidet som var nødvendig for at gruvearbeiderne fra byen skulle overleve for over 100 år siden. Slik utgjør ideene og bildene av kulturen en guide for hva som er akseptabel adferd. Overføringen av denne adferden tillegges ikke genetiske årsaker, men foregår gjennom sosial interaksjon. Mennesker kan altså bli påvirket av andre, og gjerne av de som blir sett på som mer erfarne eller betydningsfulle, og blir så sosialisert inn i organisasjonen. Modellen nedenfor beskriver hvordan de gjeldende «spillereglene» i kulturen kan bygges:

Fig 1: Illustrasjon av kulturens bestanddeler fra kjerne til overflate (hentet fra Littlewood, 2016).

Når en skal beskrive betydningen av kultur og kulturell bevissthet, kan kanskje innsyn i de ekstreme utfordringer trenere eller utøvere møter når de hentes av utenlandske klubber, bidra til å øke vår forståelse. Det er kanskje nettopp i situasjoner der folk forlater sitt trygge og kjente miljø til fordel for et helt nytt, at forskjellen merkes mest. Folks væremåter, kommunikasjon, forventninger og holdninger kan oppleves ganske annerledes i den nye klubben. For noen kommer omveltningen som et «sjokk». Unge, islandske fotballspillere, for eksempel, har erfart å gå fra «heroes» hjemme til å bli «zeroes» utenlands ved at de mister den individuelle «støtten» de ellers har vært vant med fra hjemklubben (Egilsson & Dolles, 2017). Andre studier tar for seg erfaringer trenere og støtteapparat har rundt håndtering av kulturforskjeller (Herskedal, 2017), der erfaring med å lese den nye kulturen, og ta hensyn til det som kjennetegner den, har vist seg som en faktor for å lykkes (Isberg, 2003). Sven-Göran Erikssons måte å få innpass blant spillerne i Manchester City, var nettopp å gi dem litt tid for å komme i posisjon til å påvirke gjennom egne idéer (Oltedal, 2012, i transkript). Kulturell innsikt involverer i disse eksemplene forståelsen av landets kultur generelt, men også en forståelse for den spesifikke klubbkulturen.

Hvorfor er kulturell innsikt viktig for idrettsledere?

Organisasjonskultur kan illustreres som et isfjell, med synlige og usynlige nivåer. Fra overflaten synes kulturen som handlemåter, symboler og seremonier, mens under overflaten finnes dyptgående verdier, antakelser og tro. Noen tror det er nok å endre kulturen på overflaten hvis man ønsker endring, som for eksempel å skifte farge på klubbdrakta. Andre kaller det en misoppfatning, og argumenterer for at det dypere aspektene, slik som verdier og følelser, må tas i betraktning når en vurderer organisasjonskultur og potensielle endringer av den. Bevisstheten rundt klubbkulturen og hvilken innflytelse den kan ha på deg som leder – men også på hvordan du som leder kan være med å prege kulturen, er faktisk så vurdert som så viktig blant enkelte idrettsforskere at den benevnes som kritisk for å lykkes (Herskedal, 2017; Isberg, 2003). Samtidig bør en ta høyde for tilfeldighetene som kan spille inn og hvordan det å lykkes, eller ha suksess, måles. Klubbledere har i bare en indirekte påvirkning på sportslige resultater, for eksempel.

Klubbkulturer er identifisert som unike (McDougall, Nesti, & Richardson, 2015), selv om noen trekk virker å kjennetegne alle. Bare tenk på forskjeller og likheter mellom din egen klubb og naboklubben? Du kan finne trekk i kulturen som kan være samlende for sportsgrenen. For eksempel kan identiteten seilere samler seg rundt være annerledes enn den som deles blant boksere. På klubbnivå ser en at medlemmene kan samles rundt fargene og logoen både på og utenfor banen. Kanskje du selv merker følelsen av fellesskap når du møter noen som bærer den samme klubbdrakta som deg på butikken? Du kan også oppleve at klubbkulturer skaper skiller mellom mennesker. Rivalisering mellom klubber (Dimeo, 2001), slik det for eksempel kunne fortone seg mellom Lyn og Vålerenga da de begge spilte herrefotball på øverste nivå, minner oss på at klasseforskjeller kan prege og opprettholde visse aspekter ved kulturen (Lever, 1983). Slike kulturbetingede elementer må lederen forholde seg til, uansett om de oppleves som ønskede eller uønskede.

Generelle og unike markører i kulturen

Idrettsledere kan trekke mye nyttig ut av hvordan det jobbes med organisasjonskultur i næringslivet, i profesjonelle idrettsorganisasjoner, eller i landslagssammenheng. Likevel finnes det ulikheter i hvordan tradisjonelle bedrifter, profesjonelle idrettsorganisasjoner og frivillighetsbaserte idrettslag jobber (Ferkins & Shilbury, 2005). Hovedforskjellen kan bli funnet i hensikten bak organisasjonens eksistens (Shilbury, 2001). Finansielle motiver og ansvaret for å skape inntjening for aksjonærene dominerer oppdraget i «for-profit»-organisasjoner, mens «Non-profit»-organisasjoner er overveiende motiverte av mål og det som skal til for å nå dem (Ferkins & Shilbury, 2005). Selv om idrettsklubber kan defineres under begge, er som kjent norske idrettsklubber primært frivillighetsbaserte og til for sine medlemmer. Dermed kan en ikke kun lene seg på informasjon hentet fra business-verdenen, eller fra frivillighetsbaserte virksomheter generelt. For å treffe sitt publikum, må en også hente kunnskap fra klubbenes egen hverdag (Fusco, O'Riordan, & Palmer, 2015).

Når det kommer til kultur og ledelse i norske frivillighetsbaserte idrettsklubber mangler vi foreløpig mye kunnskap. Snakker en med lederne av frivillighetsbaserte idrettslag, er det imidlertid slående hvordan hver klubb berøres av faktorer som beliggenhet, størrelse og historie. Økonomiske og menneskelige ressurser er andre forutsetninger som setter sitt preg. Samlet tyder det på at klubber har sine unike forutsetninger og sider, eller markører, som farger klubbkulturen. Når sammensetningen av markører varierer fra klubb til klubb, blir nødvendigvis også kulturene unike. Evnen til å «lese» kultur, gjennom å identifisere markørene som påvirker den, er derfor viktigere enn å følge generell guider på hva du bør se etter. Kulturen gjelder «her og nå» og er sånn sett dynamisk ved at den kontinuerlig «gjenskapes» gjennom samhandling og formes gjennom vår egen adferd (Littlewood, 2016). For ledere i norske idrettslag blir det viktig å være oppmerksom både på universale «spilleregler» basert på menneskelige fellesnevnere, men at det samtidig ikke er «one size fits all» som gjelder. Klubbledere kan ha god nytte av å sette seg inn i litteraturen som finnes rundt organisasjonskultur, og på den måten tilegne deg kunnskap om hvordan kultur kan leses. Derfra er det du som leder som leser og identifiserer markører i kulturen som kan ha betydning for hvordan klubben bør ledes.

Hjørnesteiner, tankemønstre og forventninger

Klubbens historie og forventninger har vist seg å ha rotfeste blant mennesker i og rundt klubben (Herskedal, 2017). Personer med erfaring med klubbdrift vil kanskje merke, på tross av at mennesker internt i klubben bærer de samme grunnleggende antakelsene, at meninger rundt hva som er god praksis ofte kan sprike. Sammensetningen av mennesker i et frivillighetsbasert idrettslag er svært mangfoldig og til dels tilfeldig. De som sier seg villig til å ta i et tak, får gjerne anledning til det. Menneskene involvert har med andre ord sine hovedbeskjeftigelsene fra andre steder. Det kan være tannlegen og frisøren som engasjerer seg sterkt rundt den sportslige satsningen, som for så vidt er det søt musikk med tanke på hvordan demokratisk funderte idrettslaget skal fungere. Likevel vil sprikende logikker mellom de som engasjerer seg potensielt øke sannsynligheten for å havne i situasjoner med «mange kokker og mye søl». Da kan det være en krevende lederøvelse å forene alle rundt samme mål.

En av utfordringene ledere i idrettslag kan møte, er «uskrevne sannheter» i kulturen. «Slik har vi alltid har gjort det» brukes som argument for å fortsette i samme spor. Isberg gjenkjente dette mønsteret som «uskreven politikk» (1991, p. 89), og refererte til etablerte tankemønstre i kulturen. The Monkey Experiment beskriver hvordan slike mønstre kan etablere seg:

The Monkey Experiment

Forventninger basert på klubbens tidligere prestasjoner eller tradisjoner, og kan bidra til å enten bidra til å løfte, eller senke, klubbens gjennomføringsevne. For eksempel, en kultur der folk har lave tanker om seg selv i konkurranse med naboklubbene, involverer en mental barriere. Slik kan klubbens omgivelser kan bidra til å opprettholde forventninger basert på svunnen tid, og virke distraherende på klubbens framdrift. I andre enden kan høye resultatforventninger blant publikum, for eksempel med bakgrunn i gamle bragder, føles urettferdig for de som er satt til å gjøre jobben i dag. Det er enkelt å stå utenfor og mene noe om hva som må til. Mange Fredrikstad-supportere, med hjerter som fortsatt banker for eliteseriespill, har sannsynligvis tungt for å ta innover seg at 2019-sesongen starter i annendivisjon. Å justere forventninger oppover er enklere enn å justere dem nedover, som eksemplifiseres i sitatet nedenfor (Herskedal, 2017):

Kulturen har endret seg sammen med byen. B (byen) var en fabrikk-by med ei skipshavn og en tønnefabrikk. Alle jobbet der. Det var folk fra arbeiderklassen som bodde rundt stadion. Nå finnes det ikke flere arbeidere. Alle er stinkende rike, og folk som er stinkende rike kan visst si og mene akkurat det de vil: De tror liketil at de kan kjøpe seiere. (Norsk hovedtrener)

Å endre kulturen

Som isfjell kan være vanskelige å flytte, kan klubbkulturer oppleves som vanskelige å endre (Benedict, 1934). Likevel skjer det naturlig små endringer hele tiden. Som leder er det greit å være oppmerksom på at idrettslag og foreninger er bygd opp på demokratiske prinsipper, som vil si at hvert enkelt medlems stemme vektes likt på årsmøtet. Internt er det er disse stemmeberettigede en må få med seg hvis en ønsker endring. Mange medlemmer benytter mye av fritida si på klubbens aktiviteter og gjøremål, så det er viktig at de blir hørt. Å lytte gir også et bedre utgangspunkt for å treffe med tiltak. Fra lederens side handler derfor mye om å nå inn hos mennesker, og skape et klima der folk føler seg involvert og verdsatt (Deci & Ryan, 2002). Hvis en sammen kommer fram til tydelig arbeidsform, gir det et kraftfullt utgangspunkt for ledelse og kommunikasjon videre. Selv-innsikt hos lederen er allerede nevnt som et utgangspunkt for å lykkes med det, og interesse og innsikt i kulturen er et andre kriterium (Isberg, 2003).

Som nevnt har klubb har sine særtrekk (for eksempel kultur, beliggenhet og sammensetning), og at en endringsprosess derfor bør ta utgangspunkt i klubben det gjelder. Slike endringsprosesser kan gå hurtig eller sakte, alt etter hvilken tilnærming en velger. Ledelsesfeltet er mangfoldig, og det er mange måter som kan føre fram. I forrige kapittel ble transformasjonsledelse nevnt som et «raskt» alternativ der klubben overlater til lederen å definere kulturen, mens funksjonelt lederskap («klubben som sjef») ble fremhevet som bedre egnet for å videreføre klubbverdier. Dette er bare eksempler, men et generelt utgangspunkt for endring innenfor en demokratisk modell er aksept fra menneskene som berøres.

I Norge finnes det klubbutviklingstiltak i regi av forbund til å støtte slike prosesser, der klubbveiledere er tilgjengelige for oppfølging. Intensjonen bak tilbudene er nok å tilrettelegge for gode aktivitetstilbud, selv om de i realiteten ikke alltid bidrar til å bedre klubbens situasjon (Lavik, 2016). Årsaken kan ligge i at den strukturelle siden ved klubbutvikling (mål, planverk) prioriteres, mens den kulturelle dimensjonen (verdier, kommunikasjon, ledelse) «glemmes». Det kan være et lite varsko til alle som jobber med klubbutvikling. Eksemplet nedenfor viser hvor viktig det kan være å stille spørsmål ved nye tiltak som berører kulturen:

Den mangeårige landslagstreneren for Englands padlere, Jürgen Grobler, stilte seg spørsmålet da han observerte at støtteapparatet vokste i takt med pengene som fulgte i kjølvannet av suksessen: Får de [spesialistene] båten til å gå raskere? I realiteten viste det seg at tilførselen av spesialister til støtteapparatet stjal tid, samtidig som de strippet padlerne for ansvarsoppgaver. En evaluering viste til energilekkasjer og tapt kontroll over egen situasjon blant padlerne – med påfølgende stress og svekkede prestasjoner. Grobler sendte så spesialistene hjem med «første buss».

Det er lett å enes om å unngå å investere i tiltak som ikke virker. I så måte er evalueringer, og eventuelt justeringer av tiltak viktige for unngå å drenere ressurser fra egne rekker. Det er også viktig at begrunnelsen for tiltakene er i tråd med faglige anbefalinger og at de treffer målgruppen. Er det behov for endring, tilsier det teoretiske bakteppet at klubber trenger ulik type oppfølging. Benytter man en klubbveileder kan utfallet av prosessen stå og falle på veilederen, eller på menneskene som veiledes. Veileder bør kunne «lese» situasjonen og sammen med klubbens ansvarlige og komme fram til en skreddersøm. I klubber der stambeinet fortsatt skal stå plantet i kulturen, kan det være snakk om å diskutere justeringer som får mer ut av det eksisterende. En dyktig veileder sparker i gang refleksjonsprosesser som leder til bevisstgjøring og modning internt. Jo mer bevisst en er på kulturen i egen klubb, jo enklere er det å lande på gode valg (Littlewood, 2016).

Fig.2: Sammenhengen mellom modningsgrad og ytelse i idrettsorganisasjoner (Littlewood, 2016).

Stadiene en ønsker å utvikle seg fra kan være ulike. Det kan være at organisasjonen er i startgropa som klubb (blå sone). Kanskje er klubben i en vekstfase når kommer til en «klubben som sjef» - prosess (grønn sone), med ønske om at en etterhvert når en mer moden fase (gul sone) der planene fungerer i praksis? Andre klubber kan være i en situasjon der middagshøyden (rød sone) er passert og en opplever at etablerte strukturer ikke lengre møter forventningene i tiden.

Modell for endring – noen praktiske eksempler

I følge Laughlin (1991) vil evolusjonær endring kun skje dialogisk. Det betyr det at det må prates sammen rundt organisasjonens vesen og hensikt før endringen foreslås. «The Fish Philosophy» (se nedenfor) er et eksempel på hvordan en kultur fullstendig kan skifte uttrykk. For et idrettslag, kan uttrykket på klubbhuset skifte uttrykk ved at gamle bilder i korridorene skiftes ut med nye. Bilder av dagens utøvere i situasjoner der de opplever glede eller mestring, skaper en positiv atmosfære og utøverne føler seg betydningsfulle. Bilder av «gamle» helter gir en helt annen atmosfære der en kanskje blir påmint om hvor god klubben var før, sammenlignet med i dag? Atmosfærer kan også skifte innenfor klubbens subkulturer, som for eksempel et aldersbestemt lag hvis treningene endres fra å ledes på autoritært vis til en mer involverende stil.

Improve Teamwork, Customer Service and Retention with The FISH! Philosophy

Identifiser det som skal endres

Hvis deler av kulturen er uheldig for klubben, kalles det gjerne for en ukultur. Den svenske idrettsforskeren Tomas Petersons bok «Talangutveckling eller talangavveckling» tok i sin tid tak i en ukultur på å favorisere unge spillere som var født tidlig på året i seleksjonsprosesser (Peterson, 2011). Ved å følge én hel årgang svenske spiller over 25 år, kunne han statistisk vise at medaljen ved å selektere fotballspillere for tidlig hadde to baksider. Den ene gikk på manglende presisjonen i seleksjonsprosessen, basert på at spillernes framtid spås på bakgrunn av prestasjoner «her og nå». Den andre gikk på at frafallet som kommer når fokuset på talentselektering og prestasjoner blir for dominerende. Et unormalt høyt frafall blant klubbens ungdommer, kan tyde på at aktiviteten ikke er verdt å spandere fritida si på. Det medfører færre betalte kontingenter og en risiko for image-problem. Å snu slike kulturer kan være tøft. Styrken i den etablerte kulturen avhenger av dens «levetid», stabiliteten i medlemsmassen og den emosjonelle intensiteten i delte opplevelser. Lederen kan bli en viktig for å kanalisere medlemmenes diskusjoner rundt hva de mener er riktig og galt, ut fra klubbens behov. Behovet avhenger av klubbens ståsted. Kanskje trenger gamle planverk revidering, som et første steg i å snu en ukultur? For å få det til blir ledelse og forankring av prosessen viktig.

Å forankre prosessen

I prosesser hvor planverk skal endres, blir det viktig å involvere de som berøres, slik at de kan komme med innvendinger og foreslå justeringer. La oss ta eksempelet med frafallsproblematikk. Skal en lede en prosess med hensikt å redusere frafall, bør en gjøre seg kjent med hva som har vist seg å påvirke frafall. Det kan gi utgangspunktet for en fornuftig tråd gjennom hele prosessen, men en er også avhengig av støtte fra majoriteten. Uten støtte i folket, kan det bygge seg opp en motvilje blant de som skal utføre oppdraget. Uten støtte, blir det dessuten vanskelig å få vedtatt planen i årsmøtet. Det krever at ofte at en må ta tiden til hjelp. Det er ikke utenkelig at utviklingen av en plan hvor en tar hensyn til å involvere de som berøres tar halvannet år. Prosessen er krevende, også fordi planen for å redusere frafall må henge godt sammen med den øvrige klubbaktiviteter og ressurser for å kunne fungere i praksis.

Å gjennomføre den nye planen

Når planen er i havn, er implementeringen neste utfordring. For eksempel, hvis trenerne forventes å benytte en mer involverende lederstil, må de læres opp i det. I tillegg har foreldre og lagledere behov for å forstå hva som foregår. Når en har begynt å forstå, skal en ut og praktisere. Oppfølging og veiledning i feltet blir neste steg. Med mestringen, begynner de også å se effekten av måren å jobbe på. Utøverne tør mer, og har flere idéer om hvordan de kan trene og løse oppgaver. Treningskulturen endrer seg gradvis. Den sportslige lederen følger opp at trenerne benytter den nye tilnærmingen (eller forsøker å lære seg den) og sørger for tilgang på faglige drypp alt etter hvor de befinner seg i prosessen. Når de fleste forstår idéen og mønsteret å jobbe etter, er det en utviklet en felles base for kommunikasjon. Slik kan klubben modnes sportslig sett, og forhåpentlig vil effekten være et mer attraktivt aktivitetstilbud for de unge som leder til redusert frafall.

Referanser:

Benedict, R. (1934). Patterns of culture. USA.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Handbook of self determination research. Rochester, NY: University of Rochester Press.

Dimeo, P. (2001). Team loyalty splits the city into two. In G. Armstrong & R. Guilianotti (Eds.), Fear and loathing in world football (pp. 105-118). Oxford, UK: Berg.

Egilsson, B., & Dolles, H. (2017). "From Heros to Zeros" - self-initiated expatriation of talented young footballers. Journal of Golobal Mobility, 5(2), 174-193.

Ferkins, L., & Shilbury, D. (2005). The role of the board in building strategic capability: Towards an integrated model of sport governance research. Sport Management Review, 8, 195-225.

Fusco, T., O'Riordan, S., & Palmer, S. (2015). An existential approach to authentic leadership development: A review of the existential coaching litterature and its' relationship to authentic leadership. The Coaching Psychologist, 11(2), 61-71.

Herskedal, K. M. (2017). Exploring the managerial cycle of professional football league managers in England and Norway., Liverpool John Moores University,

Isberg, L. (1991). Framgångsrik eller mislykkad. En studie av elittränares situsasjon. In Pedagogiska Institusjonen: Uppsala Universitet.

Isberg, L. (2003). Vad utmärker den framgångsrike lagspelscoachen? Svensk Idrottsforskning, 3, 24-29.

Laughlin, R. C. (1991). Environmental distutbances and organisational transitions and transformations: Some alternative models. Organizational studies, 12, 209-232.

Lavik, M. (2016). Organisasjonsutvikling i frivillige organisasjoner - en kvantitativ studie av norske friidrettsklubbers utbytte av klubbutviklingsprosesser. (MSc), Norges idrettshøgskole,

Lever, J. (1983). Soccer madness. Chicago University of Chicago Press.

Littlewood, M. (2016). Organisational culture in sports organisations.

McDougall, M., Nesti, M., & Richardson, D. (2015). The challenges of sport psychology delivery in elite and professional sport: Refelctions from experienced sport psychologists. The Sport Psychologist, 29, 265-277.

Oltedal, M. (2012). Et casestudioum av to trenere med suksess i verdens beste fotballigaer. (Master), Universitetet i Oslo,

Peterson, T. (2011). Talangutveckling eller talangavvekling. SISU Idrottsböcker: SISU Idrottsböcker.

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (Third ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, E. S. (2010). Organizational culture and leadership: John Wiley & Sons.

Shilbury, D. (2001). Examining board member roles, functions and influence: A study of Victorian sporting organisations. International Journal of Sport Management, 7, 122-131.

Watson, T. J. (2006). Organising and managing work. UK: Pearson Education Limited.

Wilson, A. M. (2001). Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing. European Journal of Marketing, 35, 353-367.