Lenke

Lenke

Kapittel 3 Hva gjør DEG til en god leder

av Kjell Marius Herskedal, førsteamanuensis, Høgskolen i Molde

Mark Nesti, reader, Liverpool John Moores University

Finn dokumentet i PDF

I dette kapittelet gjør vi et forsøk på å blinke ut hvor på den teoretiske lederskapsradaren det kan være hensiktsmessig å sikte seg inn som leder i klubb. Den teoretiske inngangen følges opp av hvordan personlige innganger til ledelse kan utforskes og defineres. Vi kommer inn på personlige kjerneverdier, identitet og interesser, som er viktig for bevisstheten rundt egen ledergjerning. Å være bevisst seg selv som leder har vist seg som avgjørende for å selge inn sitt budskap og for å stå støtt når situasjonen krever det (Herskedal, 2017).

Teoretiske innganger til lederskap

Ledelse i idrett er ikke ensbetydende med å kontrollere ressurser og informasjon. Ledelse betyr å engasjere andre til endring for å nå strategiske mål og for å verne klubbens framtid på sikt. Effektive ledelsesstrategier trengs på alle nivåer i organisasjonen i miljøer der prestasjoner er viktige. Mens «management» handler om å drive klubben knirkefritt fra dag til dag, fokusere på operasjoner, planlegging og kontroll, betyr «leadership» å levere strategisk verdi (Burke, 2011). Det betyr at «leadership» er ikke «management», selv om ledere som regel gjør begge deler (Bloom, Durand-Bush, Schinke, & Salmela, 1998). «Ledelse» kan fungere som samlebegrep.

For å gjøre lederens jobb gjennomførbar, bør organisasjonens visjon stake ut en realistisk, troverdig og lovende fremtid på en måte som forbedrer dagens situasjon (Bennis & Nanus, 1985). For å realisere organisasjonens interesser, trenger lederen makt ril å påvirke andre til å få jobben gjort. Å oppsøke makt ut fra en slik hensikt ligger i hjertet av ledelse, og de underliggende motivene blir kritiske for å overbevise støttespillere, men også for å forsvare klubbens praksis (Bennis & Nanus, 1985). Evnen til å skape og utvikle organisasjonens overbyggende, konseptuelle idé er derfor vurdert som en avgjørende lederkvalitet (Katz, 1955). Ledelsesforskningen skisserer ulike typer ledelse. De som vil omtales i dette avsnittet er the Leadership Substitution Theory, transformasjonsledelse og funksjonsledelse, som alle kan være relevant i klubbsammenheng.

The Leadership Substitution Theory (LST)

LST handler om at eksperter (eks. utøvere) kan ta ansvar selv så lenge de de jobber på linje med klubbens overordnede ønsker (Kerr & Jeremier, 1978). Ideen er at en gruppe som er motivert og tilstrekkelig trent og erfaren ideelt sett har det som trengs for å organisere seg selv i en isolert idrettskontekst (MacPherson & Howard, 2011). En slik organiseringsform ble brukt i de fotballens tidlige fase, hvor laget hadde en ‘manager’ som sørget for det praktiske, mens spillerne selv organiserte resten. Selv om benevnelsen manager betyr noe helt annet i dagens fotball, kjenner vi igjen den opprinnelige funksjonen i nåtidens ‘lagledere’. Skulle en fulgt en slik lederstil, ville lagelederen tilrettelagt det praktiske, mens trenerne ville blitt overflødige. En slik tilnærming kan for eksempel vurderes i sammenhenger der utøvere er kapable til å ta ansvar selv og kan avhjelpe situasjoner der det er knapphet på (kvalifiserte) voksenpersoner til å følge opp. For eksempel ved å gi halladgang til medlemmer som ønsker et lavterskeltilbud.

Transformasjonsledelse

Transformasjons-ledere oppmuntrer på sin side til innovasjon og fremmer prestasjonskultur, med fokus på å belønne ønsket atferd framfor å straffe uønskede handlinger (Bass, 1998). Denne formen for ledelse har vist seg å øke kreativ produktivitet på tvers av prestasjonssammenhenger (MacPherson & Howard, 2011). Transformasjonslederen gis mye makt, og velger i stor grad hvem som blir støttespillerne for å gjennomføre endringen. Vi kjenner igjen ledelsesformen fra enkelte profesjonelle idrettssammenhenger det treneren får anledning til å bringe sitt eget støtteapparat.

Funksjonsledelse

En annen tilnærming, funksjonsledelse, ser på lederen som en viktig del av arbeidsstokken mer enn den som definerer klubbens retning (McMahon, 2007). Organisasjonen blir mindre sårbar for utskiftning av ledere fordi den tar utgangspunkt i en klubbdefinert oppgave framfor en personlig idé. Kvalitetsklubbprosjektet til Norges Fotballforbund er eksempel på ytre en ytre påvirkning rundt ledelsesform, ved å legger føringer i retning av ‘klubben er sjef’. Både transformasjonsledelse og funksjonell ledelse utdypes nærmere i avsnittene nedenfor.

Forskning med relevans for klubbledelese

Tidligere forskning tyder på at ledere har behov for å finne en balanse mellom endring og stabilitet i organisasjonenes sine (Mintzberg, 1973; Sayles, 1964). Hvem som tillegges ansvaret for å opprettholde denne balansen i et idrettslag, avhenger av maktfordelingen som til enhver tid foreligger. To tilnærminger til å balansere endring og stabilitet er foreslått: 1) Ved å gjøre noen få endringer i gangen og holde resten konstant, eller 2) ved å veksle mellom perioder med omfattende endring fulgt av perioder med konsolidering og stabilitet. Sistnevnte leder til sykliske variasjoner i lederens arbeid (Sayles, 1964). De to ulike retningene kan beskrives leder oss tilbake til henholdsvis transformativt og funksjonelt lederskap. Den transformative tilnærmingen tillater lederen suverenitet når det kommer til å overbevise og/eller velge støttespillere til å følge hans/hennes idéer rundt klubbens visjon, innovasjon og retning (McMahon, 2007). Hvis klubben tillater egen framtid å hvile i armene på én person, plasseres mye ansvar på denne personens skuldre. Formen tillater lederen å gå raskt fram med sine idéer. Samtidig er han avhengig av støtte i medlemmene for å realisere dem. Mislykkes lederen i arbeidet, i form av svake resultater og/eller mangel på støtte, bygger presset seg opp rundt at lederen må gå. For klubben vil et lederskifte på mange måter bety å rykker tilbake til start, fordi klubben selv ikke er idébæreren. Transformativt lederskap skaper dermed utfordringer for kontinuitet, med mindre at lederen gjør det godt nok til å vedvare i rollen. En funksjonell lederskapstilnærming fokusere på oppgaven mer enn enkeltpersonene. Det betyr at grupper og enkeltpersoner i arbeidsstokken forventes å respondere på oppgaver slik de er vedtatt på årsmøtet. Dermed blir gruppefokuset sentralt, der lederen bekler en viktig funksjon i gruppa (McMahon, 2007). Begge disse tilnærmingene kan ha relevans for ledelse i klubb, alt etter graden av lederstyring eller klubbstyring som praktiseres.

I klubber med en transformativ tilnærming til lederskap, vil en kunne forvente betydelige endringer i retning og rollesammensetning etter lederskifter, mens en funksjonell tilnærming i større grad tillater kontinuitet i både retning og mannskap (McMahon, 2007). Uansett om lederen holder et overordnet ansvar i klubben, eller fungerer som en mellomleder, vil tekniske og menneskelige lederegenskaper være avgjørende med hensyn til å skape integrerte og interaktive prosesser mellom leder, støttespillere og kritikere (Katz, 1955). Tekniske ferdigheter hos ledere er viktig for å forstå og kommunisere med mennesker i mer spesialiserte funksjoner. For eksempel, bør en sportslig leder forstå sport, trening, skadeforebygging og pedagogikk for å kunne tilrettelegge for og kommunisere godt med de som jobber tett på utøverne (Grigorescu & Lupo, 2015). Menneskelig innsikt er lederkompetanse forskere spesielt etterlyser, sammen med finansiell innsikt (Gilmore, 2009; Kelly, 2008; Kelly & Waddington, 2006), blant annet fordi jakten på kortsiktige resultater kan lede til forhastede beslutninger (Arnulf, Mathisen, & Hærem, 2011) med påfølgende økonomiske og kontinuitets-utfordringer

Mens vi så langt har fokusert på viktige elementer for kunne lede i idrettsklubber, lag og foreninger, vil vi i de neste avsnittene se nærmere på hvordan en kan utvikle seg som leder. Utgangspunktet er at det finnes fellesfaktorer i ledelse som alle ledere kan dra nytte av, men samtidig har alle sine særegenheter. Når du skal utforske og utvikle din lederstil, kommer du ikke unna å studere hvordan du henger sammen som person. I den sammenheng blir motivasjonen, identitet, endringskompetanse og lederfilosofi spesielt viktig.

Hvorfor påta seg lederansvar?

I en nylig undersøkelse refererte flere profesjonelle hovedtrenere i fotball til «lidenskap» som årsak til å ta på seg, og stå i, rollen (Herskedal, 2017). Lidenskap kan være så mangt. For en hovedtrener kan lidenskapen eksempelvis handle om spillfilosofi, interessen for å se lag eller enkeltmennesker utvikle seg, eller den sitrende spenningen knyttet til viktige konkurranser. Folk har ulike innganger til sitt engasjement, basert på personlige interesser og hva de opplever som viktig.

Mens noen reflekterer lite rundt hvor den personlige lidenskapen kommer fra, er andre svært bevisste på det. Skal vi tro den svenske psykologen og idrettsforskeren Leif Isberg (2003), er selv-bevissthet (at du vet hvem du er og hva du står for) er kriterium for å lykkes som leder. La oss si du er levende opptatt av læring. Både i form av å lære selv, men av andres læring: At folk kommer seg videre som enkeltmennesker og gruppe. Med denne lidenskapen oppdaterer du deg kontinuerlig på fagfeltet ditt, og læring kan legges til grunn som én hjørnestein i ditt liv? Slike hjørnesteiner kan utvikles gjennom opplevelser i oppveksten, interesser og egenskaper med forklarlige og uforklarlige opphav. De kan påvirke synet ditt på rett og galt, som i neste omgang gir seg til kjenne i måten du leder på? Er du, som i eksempelet over, opptatt av læring, søker du gjerne informasjon om hvordan et effektivt læringsmiljø tilrettelegges. Kanskje velger du å ta en pedagogisk utdanning. Er du mer interessert i at klubben skal få økonomien på skinner, engasjerer du deg i faktorer som leder mot det. Slik påvirker interesser og ambisjoner våre tankesett og prioriteringer, men også kvaliteten i jobben vi gjør.

Identitet

En ting kan du være sikker på i idrett. Før eller siden kommer faser hvor ting ikke fungerer så godt, enten det er de sportslige resultatene som uteblir, at økonomien får seg en knekk, en konkurrent som spiser av medlemstallet, eller noe annet. Å være edruelig, forutseende og ydmyk kan hjelpe, men den tid sportslige resultater er med på å prege folks tenke- og handlemåter, kommer det alltid perioder der presset øker og kritikken eskalerer (Gammelsæter, 2016). I slike situasjoner testes lederens kvaliteter, og viktigheten av personlig identitet. Lederen får testet sin kapasitet til å håndtere en krise og hvordan han eller hun evner å inspirere sine nærmeste medhjelpere til å stå på videre (Nesti, 2010).

For å i det hele tatt kunne demonstrere lederferdigheter i de tøffeste tider, er det avgjørende at lederen vet hvem han eller hun er og hva han eller hun står for. Det blir viktig for lederen å håndtere problemene som allerede er der på en slik måte at det ikke overreageres eller skapes nye. Dette avhenger av om lederen er i stand til å opprettholde retningen i arbeidet i møte med de en leder. Det vil kreve at en kjenner til hvordan vanskelige øyeblikk etterhvert retter seg opp hvis folk fortsetter den gode jobben som har fungert godt tidligere og er forberedt på å analysere gjeldende praksis nøye for å endre elementene som holder progresjonen tilbake (Nesti, 2010).

Noen nøkkelaspekter ved ledere

Faktisk kan personer med lederroller i norsk idrett lære av det som kjennetegner topp-ledere, Nobel-prisvinnere, og andre eksepsjonelle individer i og utenfor idretten. Fellesnevnerne går på å være både ydmyk og stolt ovenfor hva de oppnår, evne til å handle spontant og samtidig se nytten av orden, og å være oppmerksom på andres behov, men samtidig være hensynsløs der det kreves (Csikszentmihalyi, 1996). Disse karakteristikkene peker på det man i eksistensiell psykologi beskriver som (hold dere fast) individer med identitet komponert av en sterk og klar fornemmelse av et selv basert på ekthet og rettferdighetssans (Nesti, 2010). Vær oppmersom på at hva som oppfattes som ekte og rettferdig kan variere mellom individer. I følge Frankl (1984) refererer verdiene en måler rettferdighet og ekthet etter til håpets kapasitet, som handler om å strebe etter det gode, eller det beste, på tross av at en ofte finner seg selv i vanskelige omstendigheter.

Det andre nøkkelaspektet Frankl nevnte var at denne type mennesker hadde en dyp form for tro på at livet til syvende og sist var grunnet i en slags mening større enn dem selv. Denne meningen kunne lokaliseres i personlig religiøs tro, kjærlighet til menneskeheten, eller en dyp omsorg for omgivelsene. Ut fra denne oppfatningen av identitet er det mulig å se klare linker til det begrepet «ydmykhet». Enkelt sagt, erkjennelsen av at du ikke er det viktigste i verden. Det er den mest virkningsfulle måten å minne en person om at han eller hun ikke kan kontrollere alt, eller utelukkende fokusere på egne behov og hensyn. Personlige mål og aspirasjoner, personlige kvaliteter og psykologiske kvaliteter må vurderes hvis det skal være håp om progresjon. Denne prosessen blir mer effektiv med profesjonell støtte, men det skal ikke hindre den enkelte i å høyne bevissthetsgraden rundt sin egen ledergjerning gjennom å studere, stille spørsmål og samtale med andre.

Muligheter for å utvikle egen lederkompetanse

Ledere kan ha en ideell mulighet for påvirke eller støtte mennesker de berører gjennom rollen (Nesti, 2010). Likevel er det ikke alltid så enkelt å ta beslutninger i et idrettslag hvor meningene spriker. Det kan til tider oppleves som vanskelig for ledere å ta avgjørelser alene. Selv om nettopp det aspektet ved rollen kan være både attraktivt og motiverende, er et betydelig ansvar plassert på lederens skuldre. Det oppleves gjerne tryggere å ta beslutninger i saker en føler seg kompetent på, og det tillater lederen til å snakke med en helt annen troverdighet. Slik påvirker kunnskapen til lederen standarden på kommunikasjon og avgjørelser (Herskedal, 2017). Å hente kunnskap om det du skal lede blir derfor viktig.

En forutsetning for å bli en god leder, er at du lærer deg selv å kjenne. Det innbefatter et dypdykk i egen identitet og nivåer av mening knyttet til viktige hendelser i livet ditt. Denne tilsynelatende filosofiske dimensjonen kan vise seg å være den viktigeste ferdigheten ledere kan tilegne seg, særlig når de må håndtere svingninger som ligger naturlig til vervet eller jobben (Nesti, 2010). Andre former for ny kompetanse og ferdighet kan læres i kurs som gis av klubb eller forbund. I tillegg finnes relevante akademiske utdanningstilbud, som i større grad enn tilbudene i regi av klubber og forbund stiller krav til kritisk tenkning. Evnen til å tenke kritisk er viktig for at lederen skal kunne vurdere kvaliteten av informasjon. Det kan påvirke hva lederen legger til grunn som viktig for egen og andres utvikling. Gode lederferdigheter kan også utvikles gjennom erfaring. Sammenlignet med erfaringsbasert lederkompetanse, som kan erverves over lang tid, ser utdanning ut til å ha akselererende effekt på slike læringsprosesser (Herskedal, 2017). Alternativt kan en mentor som forstår ledelse i idrettskonteksten kjøre gode prosesser med klubbens ledere.

Din ledelse

Inngangen til en lederrolle eller lederverv for den enkelte kan variere. Noen utdanner seg til idrettsledere ved universitet og høgskoler, og sikter seg inn mot lederoppgaver i klubb som levebrød og karrierevei. Andre sitter i frivillige verv fordi de er interessert. Sprangene i kompetanse og innganger kan være store. For noen kan tidsbruken i slike roller være en bøyg, for andre er kompetansekravene en faktor. Er for eksempel arbeidet med budsjettering og økonomi i klubben etter hvert blitt så avansert at det er krevende å oppfylle formelle krav uten noen form for relevant faglig ballast? En slik vurdering gir grobunn for å ansette personer med relevant utdanning i denne type jobber. Oppsving i sertifiseringskrav kan også sette ledere på prøve, både når det kommer til kompetanse og kapasitet. En ekstra stjerne i boka fra forbundet, kan gå på bekostning av viktige klubb-initierte prosesser dersom kapasiteten i klubben ikke tillater at en rir flere hester samtidig.

I en verden som stadig endrer seg, er det vanskelig å finne en bestemt oppskrift, eller guide, på hvordan en setter mål eller møter forventninger. Én oppskrift passer ikke for alle. Til det er personer, klubber og situasjoner for ulike. I stedet for å følge oppskrift utviklet av andre, kan det derfor være en god idé å finne løsninger tilpasset deg og din klubb. Utgangspunktet for å mestre den øvelsen ligger blant annet i evnen til å lede. Forskerne Henry Mintzberg (1973) og Leif Isberg (2003) understreker begge om viktigheten av denne selvbevisstheten som et kriterium for å bli en effektiv leder.

Eksempelet nedenfor er hentet fra en Case-studie av en engelsk fotball-trener som havnet i en midlertidig hovedtrenerrolle etter den opprinnelige hovedtreneren hadde byttet klubb (Herskedal, 2017). Selv om eksempelet ikke er hentet fra den norske klubb-konteksten, gir det et godt bilde av hvordan denne unge hovedtreneren («Charlie», 38 år) reflekterer rundt egen person, rolle og framtid, og derigjennom blir tryggere på det han gjør:

Charlie’s ledelse (case)

Charlie var en ung, stedfortredende manager og en tidligere spiller i sin nåværende klubb. Han hadde allerede fullført UEFA Pro-lisensen, selv om han formelt sett ikke trengte den ennå. Han hadde også både bachelorgrad og mastergrad i trenerrollen, som er ganske utypisk blant Britiske fotballtrenere (Carter, 2006; Kelly, 2008). Hans akademiske bakgrunn var ikke noe han snakket høyt om. Han ville gjenkjennes på hvordan han jobbet. Ikke på hva han hadde oppnådd tidligere. Inntil nylig hadde han trent klubbens U21-lag og noen av A-lagsspillerne. Han var vant til å gi manageren råd og støtte. Nå var det plutselig han som skulle plukke ut laget, sette treningsprogrammet og stå til ansvar. Til å begynne med hadde han ikke lyst på jobben. Å jobbe med U18, og utvikle unge spillere, hadde vært drømmejobben. Likevel, kvaliteten i det arbeidet ble påvirket av budsjetter. Etter hvert begynte han å jobbe med U21, og det ble stadig tydeligere for ham hvor mye bedre klubben kunne gjøre det, uten at han var i posisjon til å gjøre noe særlig med det – inntil han fikk sjansen som stedfortredende manager. Makten som fulgte rollen gjorde han i stand til å påvirke treningsfilosofien og kulturen betydelig. Som tidligere spiller og trener i klubben var han kjent med verdien av å arbeide hardt for hverandre i laget, som hadde slått rot i klubben og lokalsamfunnet fra langt bakover i tid. I den tidligere gruvebyen var holdningen at en måtte kunne stole på hverandre, samarbeide og jobbe hardt, på en måte som ikke var ville være mulig å oppnå på egenhånd. Disse verdiene var reflektert i folks forventninger til prestasjonene på banen: Å skape ting offensivt sammen, og støtte hverandre i det defensive arbeidet.

Endringene Charlie ville implementere som leder var ikke alt for omfattende sammenlignet med det tidligere regimet. Det handlet mer om hvordan beskjeder ble gitt for å få unge spillere til å ta ansvar.

De vet hva som skal gjøres, så jeg har overlatt det til dem. Å gi dem den friheten for å forberede seg på sin måte og til å lære om spillet på deres egen måte. Jeg kommer ikke til å tvinge dem til det, men når de kommer tilbake og lurer på hvorfor de ikke spiller…vel, alle får sin sjanse til å skinne.

Charlie elsket det han gjorde. Hans klare og konsistente tanke rundt trening baserte seg på et liv innenfor fotball som spiller og trener, men også fra hans trenerfaglige utdanningsbakgrunn. Etter han hadde fullført de førstenivåene av trenerkursene, dro han for å gjøre en universitetsgrad i trenerrollen. Han likte det, og fant svært verdifullt, og innrullerte videre til en mastergrad. Parallelt tok han et kurs i «profesjonelle kulturer» for å komplementere UEFA Pro-lisensen. Utdanningen tok han for sin egen del. Ikke for å få en bedre CV. Han hadde lært mye av programmene og utdanningen og kunne nå benytte den i praksis. Selv om det hadde vært tøft arbeid den gang, var han glad han hadde gjort det.

Masteroppgaven dreide seg om hvordan han kunne forstå talenter, som var hans hovedinteresse. Etter hvert som han utviklet seg, gikk han mer inn i de psykologiske aspektene av det og hvordan gode læringsmiljø kan formes.

Det gjorde meg mer bevisst på alt, egentlig, rundt hva jeg gjør, eller andre trenere gjør, innenfor disse omgivelsene. Og dermed ønsker du å begynne planleggingen. Å sette det hele sammen.

Gode resultater ga Charlie anledning til å utvikle seg i rollen og etter hvert få tilbud om manager-rollen på permanent basis. Selv om opprykk til Championship betød en litt annen hverdag, ville han fortsatt følge den samme planen. Charlie utviklet sin modell på universitetet, som involverte en spillfilosofi, og hvordan den kunne implementeres og evalueres. Alle avgjørelser han tok hadde referanse til den modellen. Innledningsvis forsøkte han å forklare den i jobbintervjuer, men etter hvert handlet han instinktivt med referanse til den.

Det som er bra er at det jeg har i hodet mitt [modellen] ikke bare er i hodet mitt nå [erfaring]. Fordi jeg har jobbet med det så lenge, og jeg er virkelig fornøyd med den. Den er klar i hodet mitt.

Betydningen av konsistent ledelse for omgivelsene

Konsistent ledelse, som involverer å framstå med klarhet og forutsigbarhet, er viktig for å overføre ideer til folk i omgivelsene (Mintzberg, 1973). Charlies modell virket å være et nyttig verktøy på den måten; for å klargjøre ting og skape en felles idé å jobbe etter og kommunisere rundt. Vet du hva du driver med, blir du lettere å tyde, og dermed blir det også lettere for andre å imøtegå ønskene du har. I motsatt fall, er det vanskelig for apparatet rundt å jobbe med presisjon, eller gi deg tillit (Herskedal, 2017). Er du bevisst dine egne verdier, er det også enklere å vurdere om man bør ta lederansvar i en bestemt klubb eller ikke. Klubben som verver eller ansetter deg i en lederrolle, er ikke nødvendigvis tilstrekkelig bevisst eller tydelig hva de er ser etter. I en prosess der du vil finne ut hvordan en klubb henger sammen, kan det være nyttig å studere aktivitet (kortsiktighet eller langsiktighet), uttalelser (graden av negative eller positive), bilder på veggene (av gamle bragder, eller nåtid), hjemmesider (oppdaterte eller utdaterte), stillingsannonser (på og mellom linjene), budsjetter (sunne eller usunne trender) m.m. Rett og slett «skue hunden på hårene» og få et inntrykk av om klubben er innenfor den typen klubber du kan tenke deg å jobbe for. Mer om betydningen av klubbkulturen for deg som leder, kan du lese i Kapittel 5: Å lede innenfor en klubbkultur.

Referanser

Arnulf, J. K., Mathisen, J. E., & Hærem, T. (2011). Heroic leadership illusions in football teams: Rationality, decision making and noise-signal ratio in the firing of football managers. Leadership, 1-17.

Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: industrial, military and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row.

Bloom, G. A., Durand-Bush, N., Schinke, R. J., & Salmela, J. (1998). importance of mentoring in the development of coaches and athletes. International Journal of Sport Psychology, 29, 267-281.

Burke, V. (2011). Organizing for excellence. In D. Collins, A. Button, & H. Richards (Eds.), Performance Psychology: A Practitioners Guide (pp. 99-119): Churchill Livingstone Elsevier.

Carter, N. (2006). The football manager: A history. London: Routledge.

Csikszentmihalyi, M. (1996). Flow and the psychology of discovery and intervention. New York: Harper Perennial.

Frankl, V. (1984). Man's search for meaning: An introduction to logotherapy. New Yourk: Simon & Schuster.

Gammelsæter, H. (2016). Poeng, penger og politikk: Et institusjonelt perspektiv på idrettsledelse (Vol. 1): Cappelen Damm AS.

Gilmore, S. (2009). The importance of asset maximization in Football: Towards a long term gestation and maintenance of sustained high performance. International Journal of Sport Science & Coaching, 4(4).

Grigorescu, A., & Lupo, M.-M. (2015). Integrated communication as strategic communication. Review of international comparative management, 16(4), 479-490.

Herskedal, K. M. (2017). Exploring the managerial cycle of professional football league managers in England and Norway., Liverpool John Moores University,

Isberg, L. (2003). Vad utmärker den framgångsrike lagspelscoachen? Svensk Idrottsforskning, 3, 24-29.

Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harward Business Review, 33(1), 33-42.

Kelly, S. (2008). Understanding the role of the football manager in Britain and Ireland: A Weberian approach. European Sport Management Quarterly, 8, 399-419.

Kelly, S., & Waddington, I. (2006). Abuse, intimidation and violence aspects of managerial control in professional soccer in Britain and Ireland. International Review for the Sociology of Sport, 41, 147 - 164.

Kerr, S., & Jeremier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: their meaning and measurement. Organizational Behavior & Human Performance, 22, 375-403.

MacPherson, A. C., & Howard, P. W. (2011). The team perspective: Promoting excellence in performance teams. In D. Collins, A. Button, & H. Richards (Eds.), Performance Psychology (pp. 121-137): Churchill Livingstone Elsevier.

McMahon, G. (2007). Functional Leadership in Australia - The story. In J. Grosling, P. Case, & M. Witzel (Eds.), John Adair Fundamenttal of Leadership. Houndsmills, UK: Palgrave MacMillan.

Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.

Nesti, M. (2010). Psychology in football. Working with the elite and professional players.: Routledge.

Parker, A. (1996). Professional football culture: Goffman asylums and occupational socialization. Scottish Centre Research Papers in Sport, Leisure ans Society(1), 123-130.

Sayles, L. R. (1964). Managerial behavior: Administration in complex organizations. New York: McGraw-Hill.